去年12月，刘江涛被任命为宅急送内蒙古分公司代理总经理，3个月后，他顺利摘掉“代理”二字，成为这个分公司的总经理。“用心做事，诚信做人”是这位新生代分公司总经理就职三个月从工作中感悟到的。2006年7月入职宅急送河北分公司的刘江涛，做过速递员、运输主管、分公司运营经理、营业所经理、分公司副总，宅急送储备分总培训班第2、3期优秀学员。与他同期成为代理分总并同期转正的，还有宅急送储备分总培训班毕业的另外3名优秀学员，他们习惯性戏称自己为“宅急送黄埔”某期学员，这对他们来说是一种骄傲。

宅急送的人才培养主要包括内部梯队培养、外部人才引进以及校企合作订制人才三种方式，而最具有特色的是内部人才培养和校企合作的“宅苗”订制。

内部人才培养

公司各级HR通过对全网各分公司干部情况的了解，结合公司整体情况，对经理级、主管级、营业所（厅）/项目经理以及分拨站经理等岗位进行人员储备，这种储备干部占分公司干部总数的20%。储备人才按照职位类别又细分为人资类、财务类、运营类、市场

类。总公司、大区、分公司按各自任免权限，储备对应的人才———总公司负责B级干部（总监、总经理、副总监、副总经理）以及“宅

苗”的储备，大区负责C级干部（经理、副经理）以及营业所经理的储备，分公司、运转中心负责D级干部（科长级）以及营业厅点经理

的储备。储备干部的选拔坚持“年轻化、知识化、专业化”的基本原则，储备干部必须参加管理课程培训。

培训：主管、营业所（厅）经理储备人才，每季度组织一次预选干部培训班，主要培训内容包括角色认知、工作管理、人员管理、自我管理等，由总公司统一制作课件；经理级人才，是按照岗位系列，每季度组织储备部门经理、储备营业所经理培训，内容包括管理方法、有效沟通、专业知识等，同时储备经理享受和在职经理同等的由公司组织的日常相关培训。培训班结业考试合格的储备人才进入公司人才库，培训班学习经历将成为内部选拔干部任用的必备条件。

挂职锻炼：将全网特、一、二级分公司的优秀储备干部挂职至低级别分公司，通过挂职副总、部门经理等形式，让他们在高层领导的身边，学习全局把控能力、经营理念、用人、育人经验和工作方法。

岗位轮换：各级储备人才有计划的实施岗位轮换，在运营、市场、行政等相关岗位，至少经历2-3个岗位，每次岗位的任职时间3个月。

在职深造：一是在职学历深造，公司为在职深造的干部提供学习、考试方便；对取得在职学历或学位的，人力资源部予以确认、存档。干部深造的费用按照相关文件规定执行。二是在职专业深造，对人力资源、财务、运营等岗位建立现有专业体系人员再学习制度，学习费用由企业和个人按比例承担，中级证书由公司承担30％，个人承担70％；高级证书由公司和个人各承担50％；从业资格将逐步与调薪、任用挂钩，促进职业化建设。

综合培训：不定期对各级干部通过内训、外训、拓展训练、调研、设置项目课题等方式，提升后备干部的综合素质。

通过上述培养体制，使储备干部晋升到更高的管理岗位之前，公司有较多的时间来进行考察，干部也能得到大量的实践机会，以提高就职成活率和胜任率。

同时，公司每年从“提升型”干部中筛选20名人选，集中到总公司进行为期10天左右的全脱产封闭式的储备分总（总监）培训，授课讲师包括董事长、总裁、副总裁以及总公司运营、市场、客服、财务等部门总监。最后通过总公司管理决策委员会的集体考核和论文答辩，确定10名高管级（LPP）储备干部，他们将在不久的将来走上分公司总经理或者总公司部门总监的岗位。前面提到的刘江涛就是他们中的一位。

校企合作订制“宅苗”

2014年4月16日，宅急送与北京物资学院战略合作签约仪式在宅急送总部成功举行，陈显宝董事长和北京物资学院李石柱书记在合作协议上签字。此次战略合作是在“优势互补、互利双赢、加强合作、共同发展”的原则框架下进行的，北京物资学院和宅急送将根据双方实际需求，在人才培养培训基地、订单式人才培养等领域开展长期的全面

合作。到场祝贺的中国快递协会沙迪秘书长表现出极大的兴趣。沙迪秘书长说：宅急送是快递行业的知名企业，也是快递行业的元

老企业，20年来一直致力于打造行业领先品牌，凭借其强大的人才和管理优势，为行业培养了大批人才。与北京物资学院的战略合作，让宅急送的“宅苗”订制工程走向深入。“宅苗”即从物流管理相关专业选拔出来的优秀应届毕业生，宅急送对他们实行定向培养，并按系列（财务系列、人资系列、营销与客服系列、运营操作系列等等）纳入总公司“宅苗”储备计划和分公司人才库作为D级干部及所厅点经理的补充。目前宅急送已与北京工商大学、哈商大学、北京物资学院、华南理工大学等多所高等院校相关专业实施工学结合方式，开展校企合作，并在部分合作院校设置宅急送助学基金，订制“宅苗”，助学基金获得者与宅急送签署“助学金协议书”。

校企合作采用“总分”负责制，即总公司人资部干部处牵头与院校深度沟通，签订战略性合作协议，由大区所在分公司人资部配合方式开展；同时采取邀请高管参与教学，加强企业高层同学生的直接交流，公司高层参加院校职业发展规划课程，统一培训、定向分配，设置奖学金等合作模式。

对“宅苗”的培养分三个阶段进行。第一阶段是为期3个月的一线基础性岗位实际操作，例如小件员、分拣理货员、查询员等实际操作岗位；第二阶段是以分公司为单位对宅苗在第一阶段表现出的能力及综合素质测评，评估较好的宅苗安排到营业厅操作管理岗位学习3个月；第三阶段是入职半年后，组织宅苗进行内部竞聘，以如何做好一名营业厅经理/项目经理为标题的演讲竞聘，通过对其工作思路，工作态度，工作学习成果等方面作为考评基准，竞聘成绩达标者，安排优秀营业厅挂职1个月，学习优秀营业厅经理经营管理经验。

在宅急送2011年-2013年的人才培养储备计划中，明确提出了“2121”工程，即培养主管级（TPP）储备人才梯队200人、经理级（MPP）储备人才梯队100人、高管级（LPP）储备人才梯队20人，且2011年-2013年期间，每年储备100名“宅苗”。而在2014年，这个储备计划也将达到450人。

来源：《现代物流报》2014年6月6日C4版